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不破不立，“破”字當頭，“立”在其中。譚旭光履新中國重汽黨委書記、董事長以來，歷時10個月的深化改革，不斷完善法人治理結(jié)構，理順產(chǎn)權關系，改革人事制度、采購體系以及全面預算制度，銷售收入和凈利潤不斷增長，各項費用得到有效降低，克服了改革的陣痛，已基本實現(xiàn)了從“止血”到“造血”的良性循環(huán)，利潤增長水平遠遠高于銷售收入的增長水平，真正實現(xiàn)了向高質(zhì)量發(fā)展的邁進。
企業(yè)的強盛離不開人才，人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，只有打造一支結(jié)構合理、素質(zhì)優(yōu)良，具有駕馭復雜局面能力的中高級團隊，才能不斷增強企業(yè)活力和可持續(xù)發(fā)展的能力。中國重汽通過一系列人事制度、薪酬制度及績效制度的改革，為擔當者擔當，讓有為者有位，向不為者說不，實現(xiàn)了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的規(guī)劃，以制度引領生態(tài)，初步形成了良性發(fā)展。通過改革，僅中層干部就減少了106人，一大批年輕干部通過公開競聘走上了領導崗位，領導干部平均年齡下降近5歲。
降成本就要降得科學、降得徹底，刀刃見血，深挖“利潤”潛力。自去年9月起，中國重汽聚焦全面預算管理，對各項費用進行管控，提前反復測算2019年費用預算，做到“橫到邊、縱到底”的全領域、全細節(jié)預算管理。通過上半年的共同努力，中國重汽降低成本26億元，降幅達到14.5%，特別是行政接待費全部歸零，“止血”效果顯著。
三季度，中國重汽再發(fā)力，誓要消滅財務風險賬戶，將現(xiàn)有近800個財務賬戶壓縮到100個以內(nèi)。進一步整合、規(guī)范供應商資源，營造互利共贏的營商環(huán)境，在保證質(zhì)量的前提下，形成規(guī)?；少?，將現(xiàn)有4000家供應商壓縮到2000家以內(nèi)，讓中國重汽進一步降低成本，讓優(yōu)秀供應商提升效益。
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